Was ist Rassismus?

Ich kann diese Frage nicht mehr hören. Das ist ernst gemeint. Rassismus wurde schon von so vielen Menschen definiert, dass es eigentlich jede*r wissen sollte. Als weißer cis-Mann ist es mir wichtig, mich klar gegen jede Form von Rassismus zu stellen. Es ist also wichtig, klar zu machen, was Rassismus bedeutet. Ich probiere es hier mit einer Bildergeschichte.

Zwei Menschen laufen sich über den Weg. Links ist unsere weiße Person, die einer Person of Color (PoC) oder einer*m Schwarzen gegenübertritt.

Aus welchen Gründen auch immer, ist es unserer weißen Person wichtig, sich nicht nur gut, sondern besser zu fühlen. Dies können sowohl persönliche Gründe, als auch Gewohnheit oder soziale Normen sein.

Die Mechanismen sind individuell unterschiedlich, sie können antrainiert oder erlernt sein. Die weiße Person nutzt dazu das einfachste sichtbare Merkmal: die Hautfarbe.

Die Bewertung „Ich bin besser als Du“ erfüllt einen einzigen Zweck: Sie setzt die eigene (weiße) Person als Maß aller Dinge. Dieses Verhalten ist tief in die Gewohnheiten eingebrannt.

Natürlich ist diese Bewertung der reinste Unfug, denn die Hautfarbe sagt gar nichts über die Person aus.

Die Tatsache, dass eine Person eine andere aufgrund ihrer Hautfarbe deklassiert, ist Rassismus.

Rassismus entsteht im Kopf. Selbstverständlich können wir nicht in die Köpfe anderer blicken. Aber wir können deren Aussagen genauer betrachten.

Denn ein rassistisch geprägtes Weltbild spiegelt sich auch in den Aussagen von rassistisch sozialisierten Menschen wider.

Das bleibt nicht aus, wenn mensch in einem Land lebt, das institutionellen und strukturellen Rassismus vorlebt und ständig reproduziert.

Bei offensichtlich feindseligen Aussagen ist die Intention noch recht einfach zu erkennen.

Was steckt aber hinter vermeintlich positiven Aussagen? Kann es sein, dass Komplimente zwar nett gemeint sind, aber trotzdem rassistisch wirken?

Ja! Definitiv!

Denn auch positiv gemeinte Aussagen können schmerzhaft für Schwarze und People of Color sein.

Viele werden jeden Tag mit diesen Aussagen konfrontiert. Sie müssen sich mit Zuschreibungen auseinandersetzen.

Die Deklassierung wiederholt sich tagtäglich, weil viele weiße Menschen rassistische Aussagen unbewusst jeden Tag aufs Neue wiedergeben.

Rassismus ist kein Thema, das „nur“ in rechtsextremen Kreisen auftaucht. Es ist ein Thema, dass alle weißen Menschen betrifft, denn weiße Menschen sind diejenigen, die vom Rassismus profitieren.

Rassismus entsteht im Kopf. Um ihn dort wieder herauszubekommen, muss jede*r Einzelne sich mit ihrer*seiner Sozialisierung und Ausprägung des Rassismus beschäftigen.

Remote Yoga: das Echo im Training

Ich hatte gestern wieder Yoga. In Corona-Zeiten ist mir das wichtig: zum einen will ich nicht aus der Übung kommen, zum anderen sehe ich meinen Trainer und die anderen Leidensgenoss*innen einfach mal auf dem Bildschirm. Und auch wenn ich nicht live das Geächze mitbekomme, sobald mir die Puste ausgeht, weiß ich, wem das noch so geht.

Am Ende der Yogastunde hat unser Lehrer ein kleines Ritual eingebaut: er bittet alle, ihr Video einzuschalten und ihm kurz Tschüss zu sagen. Ich finde das sehr schön, denn – wie gesagt – ich sehe die vertrauten Gesichter mal wieder.

Als Technik-Fan fällt mir dann aber auf, dass es da noch diese komischen Echos gibt – und die können ganz schön nerven! Und obwohl wir alle schon recht gute Erfahrungen mit dem Remote-Conference-Programm Jitsi haben, dieses Phänomen haben wir noch nicht im Griff. Woher kommt das Echo nur?

Von Rückkopplungen und Echos

Bei diesem Spiel sind drei Elemente wichtig: ein Mikrofon, ein Lautsprecher und ein Verstärker. Ein Mikrofon nimmt Schall aus seiner Umgebung auf und wandelt es in elektronische Signale um. Das Signal wird verstärkt und auf einem Lautsprecher wieder ausgegeben.

Rückkopplungen treten dann auf, wenn der Lautsprecher zu nah am Mikrofon steht. Denn in diesem Fall wird das Ausgangssignal sofort wieder eingefangen, verstärkt und lauter ausgegeben. Das ist die Rückkopplung, die wir zum Beispiel bei Konzerten als Pfeifton wahrnehmen.

Aber auch bei Videokonferenzen treten Rückkopplungen auf, die – manchmal genauso unangenehm – als Echo auftreten.

Rückkopplungen bei Laptops

Wenn ich auf meinen Laptop schaue, dann ist der Abstand zwischen Mikrofon und Lautsprecher nur wenige Zentimeter. Eigentlich wäre dieser Abstand völlig ausreichend, um eine Rückkopplung zu erzeugen.

Dass dies nicht (mehr) passiert, liegt am Laptop selbst. Dieser übernimmt die Aufgabe des Verstärkers. Da die Verarbeitung von Audiosignalen durch eine Software erledigt wird, kann diese auch gleich das Echo unterdrücken. Auf diese Weise wird die Rückkopplung unterbrochen.  

Laptops und externe Lautsprecher

Was passiert nun, wenn ich zur Tonausgabe ein externes Gerät nutze? Der Ton wird dann auf einem Lautsprecher oder einem Fernseher (AppleTV, Google Chromecast, etc.) ausgegeben. Verrückt: die Ausgabe verzögert sich nur um wenige Millisekunden. Aber diese Verzögerung reicht bereits aus, um die eingebaute Rückkopplungssoftware auszuhebeln. 

Was kann ich also tun?

Szenario I

Um bei Videokonferenzen Echos zu verhindern, gibt es einige wirksame Tipps:

Wenn Du alleine an einer Session teilnimmst und nur Deinen Laptop benötigst, dann nutze am besten ausschließlich die internen Lautsprecher und Mikrofone des Laptops oder alternativ ein Headset (Szenario I).

Wenn mehrere Personen teilnehmen, wird so ein Laptop-Bildschirm schnell zu klein. Das Bild muss dann auf ein anderes Gerät übertragen werden.

Szenario II

Vielleicht benötigen wir den TV, damit mehrere Personen im Raum zuhören oder mitsprechen können. Es macht also Sinn, Bild und Ton auf einem größeren Gerät auszugeben (Szenario II). Um nun Rückkopplungen oder Echos zu vermeiden, ist nun das Mikrofon des Laptops nicht mehr nutzbar.

Als Alternative bieten sich ein Headset oder ein speziell für Sprachaufnahmen konzipiertes Mikrofon an. Ersteres macht dann Sinn, wenn immer nur eine Person reden soll oder kann. Für eine gemeinschaftliche Diskussion ist aber ein Zusatzmikrofon besser geeignet.

Leider entstehen dadurch auch Kosten. Headsets erhält man ab ca. 45 EUR aufwärts. Bei den Zusatzmikros hängt es davon ab, welche Art von Mikrofon frau*man kaufen möchte: Podcast-Mikrofone sind ab 80 EUR erhältlich, mit ähnlichen Preisen muss man bei Richtmikrofonen rechnen. Speziell auf Konferenzen ausgerichtete Mikrofone fangen bei 130 EUR an.

Szenario III

Ein spannender Fall, der auf dem ersten Blick dem Szenario II ähnelt, sich aber fundamental unterscheidet, ist die Remote-Arbeit am Rechner (Szenario III). Dieser Fall tritt zum Beispiel bei Programmierer*innen auf, die gemeinsam an einem Software-Artefakt arbeiten. Das besondere hier ist, dass es keine*n Hauptsprecher*in gibt, sondern alle teilnehmenden Kolleg*innen zu jedem Zeitpunkt gleichberechtigt sprechen und ihren Bildschirm zeigen können.

Immer mehr Remote-Teams empfehlen mittlerweile, dass für diese Form der Zusammenarbeit ALLE Mitglieder mit Remote-Tools unterwegs sind. Diejenigen, die in einem Raum zusammensitzen, haben nun das Problem, dass das Echo nun nicht mehr nur elektronisch, sondern durch die Anwesenheit der Anderen entsteht. Hier wird räumliche Trennung relevant. In jedem Fall sind die im Laptop eingebauten Lautsprecher und Mikrofone somit ausgeschlossen.

Zusammenfassung

Auch wenn uns unsere Gerätschaften das Leben wahnsinnig erleichtern, beim Thema Remote-Konferenz gibt es noch einiges an Verbesserungspotenzial. Das erste Learning ist: die eingebauten Mikros und Lautsprecher sind wirklich nur dann geeignet, wenn das Gerät nur durch eine einzige Person genutzt wird (oder sich weitere Beteiligte an den Rechner quetschen möchten).

In allen anderen Fällen werden Zusatzgeräte fällig: da ist zum einen das Headset, zum anderen ein Konferenzmikrofon, das bei bestimmten Konferenztypen sehr gute Dienste leisten kann. Leider kosten diese Geräte Geld.

Uns was machen wir nun mit unserem Online-Yoga-Ritual? Nun, ich habe herausgefunden, dass einige Teilnehmer*innen das Bild auf einen TV übertragen. Während der Übungen ist das kein Problem, da wir alle unsere Verbindungen stummgeschaltet haben („mute“). Das Problem tritt erst dann auf, wenn alle wieder sprechen können/sollen. Folgende Lösungen fallen mir ein:

  • bei der Verabschiedung schalten alle TV-Nutzer*innen ihr Bild zurück auf ihren Laptop oder ihr Smartphone
  • falls vorhanden, schließen alle Nutzer*innen ein Headset an, dessen Mikrofone sie in der Remote-Konferenz nutzen

Und noch etwas nehme ich aus Yoga mit: trotz Echo hat mir die Stunde gefallen. Ja, es ließe sich etwas verbessern, aber das ist wahrlich nicht so wichtig. Ich gehe also gelassen in den Abend und weiß, was ich das nächste Mal besser machen kann. Namaste.

Quellen

Daily Scrum: Waste of Time?

Gather Data: part of the Daily Scrum

In 1995, two software developers – Ken Schwaber and Jeff Sutherland – presented Scrum as a new approach to develop software. Scrum is still a good approach to start with agile methodologies. Although the procedures and the setup are very easy, it’s – as Schwaber and Sutherland say – „difficult to master“.

Mastery of Scrum is to really understand why we do what we do. It’s about the meaning of all rituals in Scrum. So, let’s go into details to see the purpose of „Daily Scrum“ (or shortened „Daily“).

Daily Fail

Imagine a team that joins every day at 10am. Everyone answers a set of questions, some managers reply by going into more details. At the end, there is a discussion between the PO and some of the IT managers… Is that a great Daily Scrum? No, it is not!

Many people regard the Daily as a report of their progress to the management. Most people know these mentioned questions:

  • What did I do yesterday?
  • What will I do today?
  • Do I see any impediments?

Let’s come to the point: these questions are useless, when people just answer them without any further or – even worse – negative consequences. Is there any benefit to report what I did yesterday and will do today? Why should I tell the team about impediments? Why should I tell my boss that I failed?

If the daily is just seen as „reporting to the management“, it fails its purpose. A Daily Scrum has nothing to do with reporting.

Purpose of the Daily

It’s the point where the team organizes itself for the next 24 hours. The Daily Scrum is the point to answer this question:

Main purpose of Daily Scrum: How can the team best meet the Sprint goal?

The three questions above only make sense, when data is used to improve the work. When there is a problem a colleague wants to master, it’s helpful to provide support. And it helps the others to ask for help as well.

The Musketeers‘ Motto

In the agile world the whole team is responsible for getting things done. „One for all, all for one“ – this motto – known from „The Three Musketeers“ by Alexandre Dumas – explains the purpose of the Daily Scrum: it asks, how you as a team react on changes.

So, these questions above are just the entry point. It helps the team to gather data. The Daily Scrum gets value, when the team reflects how to response to changes.

Gather Data: What did I do yesterday? What will I do today? Do I see any impediments? It's for the team

Tactical Meetings

Imagine a basketball match. When there is a break, the team joins the trainer and discusses changes to win the game. Normally there is less time, 2 – 3 minutes, but that’s enough to change team’s tactic. The break is used as a tactical meeting.

A Daily Scrum is also a tactical meeting. It is time-boxed (ca. 15 minutes) and has the same purpose as the break in the basketball match: Is the current tactic good enough for the team? Is there a better way to reach the Sprint goal? How does the team respond to changes they hear during the „gather data“ phase?

Respond to Change: react actively, discussions after the Daily Scrum; get support for external issues

Most of these changes are very small, i.e. some support during development or definition of a story. Sometimes, there is need for a longer discussion. It’s important for the team to be informed. The discussion itself is after the Daily. Impediments that block the team are also announced. It’s important for the team to find a solution themselves. Scrum Masters also support to get rid of impediments.

It’s not necessary to find the best solution ever (if something like that even exists). Any solution that helps is excellent. It’s great for a team to „win the game“ for itself. With tiny steps everyone in the team can concentrate on what motivates her/him most: her/his profession.

The Daily Scrum procedure: 1. gather data ; 2. respond to change

Summary

1. The Daily Scrum is a tactical meeting to answer the question „How can the team best meet the Sprint goal?“. It’s done every day, same place, same time. It’s a support to synchronize work for the next 24 hours. It keeps the team up-to-date and informs everyone about changes in the team’s tactic to reach the Sprint goal.

2. To master the Daily Scrum everyone is involved. The team organizes itself and solves impediments actively by doing it or asking for support. The company supports the teams by listening to them and solving impediments. Don’t manage the team! The Scrum Master supports the team and the company to understand the aim of the Daily Scrum.

3. The following cheat sheet summarizes on one page. It may help you to start with a good Daily Scrum.

Daily Scrum Summary

Agile Gewohnheiten

Weißt Du, wie lange es dauert, bis sich eine neue Gewohnheit wirklich verankert hat? Mindestens 1 bis 3 Monate! Und wenn es darum geht, schlechte Gewohnheiten abzulegen, sogar mehrere Jahre!

Dieses Wissen ist gerade im agilen Kontext sehr wichtig, denn hier werden wir immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. Da kann eine heute lieb gewonnene Gewohnheit morgen schnell mächtig im Weg stehen.

Agil werden ist nicht schwer…

Iteration mit Review und Retrospektive

Agile Arbeitsweisen werden da angewandt, wo eine Idee oder Lösung erst dann ihren Wert zeigt, wenn sie im Einsatz ist. Um das Risiko von falschen Entscheidungen zu minimieren, werden die einzelnen Arbeitsschritte stark verkürzt („Iterationen“ mit einer Dauer von ca. 2 Wochen) und deren Ergebnis und Erfolg in „Reviews“ regelmäßig überprüft. Fehlerhafte Entscheidungen sind normal und können schneller korrigiert werden.

Fehlerkultur: Fehler erkennen und miteinander besprechen, um daraus zu lernen.

Die agile Arbeit wird in Expert*innenteams durchgeführt, die ihre Arbeitsweisen immer wieder anpassen müssen. Zu diesem Zweck reflektiert das Team regelmäßig die eigene Arbeit („Retrospektiven“).

Wird ein Team neu zusammengestellt, müssen sich die beteiligten Mitglieder erst einmal auf eine gemeinsame Arbeitsweise einigen (siehe „Das 4-Phasen-Modell von Tuckman“).

Das 4-Phasen-Modell von Tuckman: Forming, Storming, Norming, Perfoming.

Besonders spannend sind Teams, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen kommen („crossfunktionale Teams“). Die verschiedenen Disziplinen bringen unterschiedliche Denkweisen und Ansichten, das Meinungsbild wird vielschichtiger und diverser.

Je nachdem, wie vertraut die einzelnen Kolleg*innen mit agilen Arbeitsweisen sind, kommen einige Veränderungen und damit viele neue Gewohnheiten ins Spiel.

Zum Abschluss dieses Abschnitts fasse ich die Ebenen zusammen, die bei der Einführung agiler Methoden relevant sind:

Neue Arbeitsweisen:
Iterationen, Reviews, Retrospektiven

Neue Verhaltensweisen:
Fehlerkultur, Reflexion

Crossfunktionalen Teams:
Zusammenarbeit, Diversität, Tuckman-Phasen

… agil gewohnt sein aber sehr

Wir Menschen sind nicht gut darin, viele Gewohnheiten zeitgleich zu ändern. Ich weise auf Vorsätze zum Neuen Jahr hin, die in den allermeisten Fällen gebrochen werden. Und was passiert anschließend: wir fallen zurück in unsere alten Gewohnheiten.

Wenn wir im Arbeitskontext neue (agile) Gewohnheiten aufbauen wollen, müssen wir ein paar Richtlinien beachten:

1. Geduld haben

Agilität lässt sich nicht verordnen. Im vorherigen Abschnitt habe ich umrissen, welche Veränderungen im Denken, in der Zusammenarbeit und neuen Gewohnheiten durch Agilität auf die Menschen zukommen. Je nach dem agilen Reifegrad der Organisation kann die Einführung mehrere Monate bis Jahre benötigen.

"Lass Dir Zeit!" - Geduld

Außerdem ist für Führungskräfte und erfahrene Agilist*innen Geduld auch deswegen wichtig, weil sie anderen Kolleg*innen Zeit geben müssen, ihre persönlichen Gewohnheiten anzupassen. Wir alle haben Zeit gebraucht, um zu lernen. Diese Zeit ist auch für andere wichtig, um Gewohnheiten in der Organisation zu ändern.

2. Kleine Gewohnheitsänderungen durchführen

Oft bringen schon kleinere Veränderungen spürbare Verbesserungen. Auf der Team- und Organisationsebene helfen kleine Experimente, Erfolgserlebnisse zu schaffen, die Teammitglieder dazu motivieren, weitere Gewohnheiten zu verändern. Schritt für Schritt!

"Wie ändere ich meine Gewohnheiten?"

3. Struktur zulassen

Da wir nicht alles auf einmal ändern können, macht es Sinn, mit Strukturen zu beginnen, die die Veränderung von Gewohnheiten begünstigen.

Je weniger Erfahrung Kolleg*innen mit agilen Arbeitsweisen haben, desto mehr empfiehlt sich die Einführung von Scrum.

Wenn einzelne Kolleg*innen mit agilen Methoden bereits vertraut sind, ist Scrum trotzdem hilfreich, denn es bildet eine solide und erprobte Basis für den Start mit Agilität. Dadurch unterstützen die erfahreneren Kolleg*innen ihr Team, ihre Unsicherheiten über das ‚was?‘ und ‚wie?‘ zu überwinden.

Quellen

Exit(ing) racism: Rassismuskritik

Es ist ein ganz normaler Tag in Berlin. Ich steige in die U-Bahn Richtung Alexanderpatz. Bin zu faul, etwas zu lesen, also beobachte ich die Menschen um mich herum. In der Regel passiert nichts Besonderes.

Aber dieses Mal ist etwas anders. Während der Fahrt steigt ein junger Mann ein. Er setzt sich zu einer Gruppe von anderen Fahrgästen. Er setzt seine Kopfhörer auf, die Umgebung scheint ihn nicht zu interessieren. Normales Verhalten für Berlin…

Das Besondere ist, dass die anderen Fahrgäste ihr Verhalten deutlich verändern. Einige von ihnen setzen sich wenige Sekunden später auf einen anderen Platz, andere mustern den jungen Mann. Mein Eindruck ist, dass die anderen Fahrgäste sich misstrauisch bis feindselig verhalten. Offensichtlich beobachten einige den jungen Mann.

Es ist recht unwahrscheinlich, dass sie den Mann persönlich kennen. Wodurch wird dieser Stimmungswechsel denn ausgelöst?

Nun, es gibt noch ein offensichtliches Merkmal: Die Hautfarbe des jungen Mannes ist dunkler, sie unterscheidet sich von der aller anderen Fahrgäste, die allesamt weiß sind.

Warum Rassismus?

Ich gebe zu, die Sensibilität für das Thema kam nicht aus heiterem Himmel, sondern durch einen Buchtipp meines Freundes, der ohne weiteren Kommentar meinte: „Lies das mal!“.

Es geht um dieses Buch: Tupoka Ogette. exit RACISM. 4. Auflage, Januar 2019. ISBN 978-3-89771-230-0.

Frau Ogette ist Antirassismustrainerin und beschreibt in ihrem Buch, wieso Rassismus ein besonders wichtiges Thema in Deutschland ist. Die Lektüre ist schwere Kost, denn das in meinem Kopf installierte Bild des Rassisten ist verbunden mit Stereotypen wie rechtsradikale Menschen, die in bösester Absicht gegen „ausländische“ Mitbürger zum Teil mit Gewalt vorgehen. Dieses Bild ist nicht verkehrt. Es verdeckt jedoch den Blick auf das, was Frau Ogette als „systemischen Rassismus“ bezeichnet.

Auf ihrer Webseite schreibt sie: „Obwohl Rassismus in allen Bereichen der deutschen Gesellschaft wirkt, ist es nicht leicht, über ihn zu sprechen. Keiner möchte rassistisch sein, und viele Menschen scheuen sich vor dem Begriff. Um eine Differenzierung zwischen bewusst rassistischer Motivation und der verinnerlichten, oft unbewussten und systemischen Rassismus zu treffen, sprechen wir von ‚rassistischer Sozialisierung‘ versus ‚Rassist*in sein’“ (Quelle: www.tupokaogette.de).

Mit anderen Worten: obwohl ich wahrlich kein Rassist sein will, werde ich mich aufgrund meiner Sozialisierung als weißer Deutscher unbewusst rassistisch verhalten – und andere natürlich auch.

Nein, ich doch nicht!

Die intellektuelle Auseinandersetzung ist das eine. Das andere ist jedoch, wenn ich selbst Teil des Geschehens werde.

Zurück zu meinem Erlebnis: die oben beschriebenen Eindrücke werden im Buch als „Mikro-Angriffe“ bzw. „Mikro-Beleidigungen“ (Seite 55) beschrieben. Ob die Situation tatsächlich durch rassistische Motive ausgelöst wurde, kann ich jedoch nicht beurteilen.

Weit wichtiger ist aber, was die Situation bei mir auslöste: natürlich fiel mir die dunklere Hautfarbe des jungen Mannes – unter ausschließlich weißen Fahrgästen – auf. Als reiner Akt der Beobachtung ist diese Kenntnisnahme gänzlich wertfrei. Aber was für Gedanken schossen mir zeitgleich durch den Kopf:

Ein Fremder! Den muss ich beobachten! Wer hat Angst vorm Schwarzen Mann?

Nichts davon ist etwas, was ich auch nur ansatzweise leben will. Aber die Reflektion darüber hat mir aufgezeigt, dass ich eine Prägung gegen Fremde und hier speziell gegen Schwarze (1) habe. Der letzte Gedanke zeigt auf, woher die Prägung stammt. Es handelt sich beim Titel „Wer hat Angst vorm …“ um ein Kinderspiel. Natürlich kommt mir dann auch ein zweites Spiel in den Sinn: „Schwarzer Peter“.

Zusammenfassung

Ja, ich habe eine rassistische Prägung und bin ein Beispiel für die Auswirkungen des systemischen Rassismus. Schön ist das nicht. Ich bemerke Schuldgefühle, Scham, …

Aber es macht keinen Sinn, in Schuld zu verharren. Dies hilft niemandem. Was ich möchte, ist, Menschen auf Augenhöhe entgegenzutreten. Ich möchte deren Hautfarbe wahrnehmen, ohne in die oben beschriebenen Mechanismen zu fallen. Ich möchte den Rassismus aus dem Kopf bekommen.

Warum? Weil Rassismus Schwarzen Menschen (1) und People of Color(2) Leid zufügt. Ich kann dies nur dadurch verhindern, indem ich meine Prägung immer wieder auf den Prüfstand stelle, alte Bilder aus dem Kopf werfe und mich rassismuskritisch verhalte.

Challenge accepted!

(1) Zur Erläuterung des Begriffs „Schwarze*r“ möchte ich gerne aus dem Buch zitieren: „Der Begriff wird in jedem Kontext mit großem ‚S‘ geschrieben. Dadurch soll sichtbar gemacht werden, dass es sich nicht um das Adjektiv ’schwarz‘ handelt […], sondern um eine politische Selbstbezeichnung. […] Der Begriff bezeichnet Menschen, die Rassismuserfahrung gemacht haben.“ (Seite 77)

(2) People of Color (PoC): Der Begriff „bezieht sich […] auf alle rassifizierten Menschen, die in unterschiedlichen Anteilen über afrikanische, asiatische, lateinamerikanische, arabische, jüdische, indigene oder pazifische Herkünfte oder Hintergründe verfügen. Er verbindet diejenigen, die durch die Weiße Dominanzkultur marginalisiert sowie durch die Gewalt kolonialer Tradierungen und Präsenzen kollektiv abgewertet werden.“ (Seite 78 und http://www.migrazine.at/artikel/people-color-als-solidarisches-b-ndnis)

SketchNotes Meetup

Sketchnotes oder: wie der Punkt laufen lernte

Am 20.11.2018 hatte ich das Vergnügen, zusammen mit meinen Kollegen der codecentric AG ein MeetUp zum Thema SketchNotes ausrichten zu können. Wir haben eine Auswahl der wichtigsten Elemente gezeigt und damit einen schnellen und einfachen Einstieg in das Thema geboten. 

Im Meetup hatten fast 40 Teilnehmer Gelegenheit gehabt, ihre ersten Schritte in Richtung „SketchNotes“ zu gehen. Aus den geplanten 1,5 Stunden wurden zwei, was jedoch der Stimmung keinen Abbruch tat.

Im Gegenteil: die Gruppe war konzentriert am Zeichnen, Ausprobieren und Fragen stellen. Die kleinen Herausforderungen des Alltags („Wie zeige ich traurig, wütend, …“) brachten zusätzliche Würze, weil dies nicht nur andere Teilnehmer, sondern auch uns als Referenten ins Schwitzen brachte. 

Besonders schön finde ich bei diesen Veranstaltungen das anschließende Feedback. Teilnehmern fallen Dinge auf, die ich selbst gar nicht bemerkt habe oder so selbstverständlich sind, dass ich sie gar nicht im Fokus hatte. 

Hier sind ein paar Schlaglichter:

  • „Mir war gar nicht klar, wie toll es sich auf satiniertem Papier (160gr) zeichnen lässt!“
  • „Mit Schraffuren lassen sich sehr elegant Leerflächen füllen, und es schaut immer noch toll aus“
  • „SketchNotes mögen einfach sein, aber genau diese einfachen Tools erleichtern den Arbeitsalltag. Toll, dass Ihr das gezeigt habt!“ 

Ich möchte mich abschließend bei allen Teilnehmern, meinen Kollegen und der https://berlin-dose.de/ bedanken. Das Meetup war ein Erlebnis, das ich gerne wiederholen möchte.

Update: es gibt außerdem einen Mitschnitt der Session. Schaut rein! Viel Spaß:

Vom Winde verweht: der stürmische Projektbeginn!

Neues Projekt? Das ist gut! Doch kaum ist das neue Team gebildet, kommen schon die ersten Reibereien auf. Und natürlich entstehen gerade am Anfang eines neuen Projektes Konflikte in den Bedürfnissen und Wünschen der einzelnen Teammitglieder.

Der Organisationspsychologe Bruce W. Tuckman hat sich die Interaktion von Menschen bereits in den 1960er Jahren angesehen und festgestellt, dass gerade am Anfang die Performance von Teams einbrechen kann. Er hat ein Phasen-Modell abgeleitet, das die Interaktion von Mitgliedern einer kleinen Gruppe beschreibt.

Doch was genau hat es mit diesen Phasen auf sich? Und wie hilft das Modell, die Teamarbeit zu verbessern?

4-Phasen-Modell von Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing

Die vier Phasen

Die folgende Tabelle gibt die vier Phasen des Tuckman-Modells wieder:

PhaseBesonderheiten
FormingDie Teammitglieder kommen das erste Mal in einer neuen Konstellation zusammen. Dieses Kennenlernen und erste Beschnuppern ist oft mit Unsicherheit verbunden: Werde ich vom Team akzeptiert? Kann ich mich in diesem Team voll entfalten? In dieser Phase sind die Beziehungen der Teammitglieder untereinander noch völlig unklar.
StormingDie Teammitglieder versuchen, über Aufgaben- und Rollenkonflikte ihr Revier abzustecken. Diese Phase ist besonders kritisch, da Unterschiede in Werten und Gewohnheiten offensichtlich werden. In dieser Phase entwickelt sich die informelle Hierarchie im Team.
NormingDie Teammitglieder haben ihre Position im Team gefunden und sind bereit, zusammenzuarbeiten. Das Festlegen von Regeln und die gemeinsame Definition von Rollen (norming) im Team unterstützen diesen Prozess.
PerformingDie Zusammenarbeit bereichert alle Teammitglieder, sie fühlt sich erfolgreich an und motiviert. Der Outcome des Teams steigt spürbar.

Das Modell spielt kaum eine Rolle, wenn ein Team bereits seit längerem unverändert existiert. Tuckmans Theorie besagt, dass das Team immer dann alle oben beschriebenen Phasen (erneut) durchwandert, wenn es neu aufgestellt oder umbesetzt wurde. Am kritischsten ist die Storming-Phase, da zu diesem Zeitpunkt die Teammitglieder ihre Beziehungen zueinander (neu) definieren. Dies kann in einigen Teams sehr emotional werden.

Diese Phase ist für Firmen kritisch, da in dieser Zeit weniger am Produkt gearbeitet wird. Viele Teammitglieder und Vorgesetzte neigen daher dazu, die in dieser Zeit aufkommenden Konflikte wegzudiskutieren oder per Anweisung zu beenden.

Leider sorgt genau dieses Verhalten dafür, dass das Team nicht aus dem Tief kommt. Im Gegenteil: die Storming-Phase kann sich über die gesamte Lebenszeit des Teams ziehen und sorgt im Extremfall für ein Scheitern eines Projektes.

In stürmischen Zeiten…

Für das Team ist es daher wichtig, in der Storming-Phase sehr aufmerksam zu sein. Teams, die sich in der Storming-Phase befinden, müssen sich mehr oder weniger mit sich selbst beschäftigen. In Scrum kümmert sich der Scrum Master darum, dem Team die aufkommenden zwischenmenschlichen Konflikte aufzuzeigen und sich bewusst mit ihnen auseinanderzusetzen.

Natürlich kann jedes andere Team in eine Storming-Phase kommen. Es ist dann wichtig, dass das Team entsprechend begleitet wird. Dies können sowohl Führungskraft als auch Agile Coaches übernehmen.

Führung durch stürmische Zeiten

In jedem Fall gilt es, die Storming-Phase so kurz wie möglich zu halten, diese jedoch auch nicht zu unterdrücken. Diese Gratwanderung ist schwer, wird aber mit folgenden Tipps erleichtert:

Was?Warum?
Konflikte im Team offen ansprechenEs ist wichtig, dass das Team Konflikte klärt. Jede Klärung sorgt dafür, dass die Teammitglieder lernen, mit Diskussionen auf gesunde Weise umzugehen. Wichtig: eine Klärung lässt sich nicht anweisen! Es geht vielmehr darum, dass Vermeidungsstrategien abgelegt werden und eine offene und ehrliche Diskussionskultur entsteht. Das erfordert von allen Teammitgliedern Mut, Offenheit und Respekt.
Konfliktklärung ritualisierenKonflikte klären ist nicht jedermanns Sache. Sie sind unangenehm und emotionsgeladen. Es ist wichtig, sie als normale Themen des Miteinanders zu akzeptieren. Im Umgang mit diesem Themen helfen strukturierte Ansätze, beispielsweise die gewaltfreie Kommunikation, die kollegiale Fallberatung und für komplexere Fälle die Mediation durch Fachleute.
Vertrauen ins Team stärkenVertrauen ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Wer die Kolleg*innen kennt und weiß, wie sie*er tickt, weiß auch mit den Marotten umzugehen. Zum Kennenlernen helfen Werkzeuge wie beispielsweise Appreciative Interviews oder Drawing Together. In Retrospektiven kann „Heard,Seen, Respected“ den Einstieg erleichtern.

Zusammenfassung

Das Vier-Phasen-Modell erklärt, welche Interaktionen bei neuen oder veränderten Teams entstehen. Die Storming-Phase ist dabei sehr wichtig, weil diese erklärt, warum es in neu gebildeten Teams zu Performanceeinbrüchen kommen kann. Die in dieser Phase auftretenden Konflikte sind völlig normal und sogar notwendig.

Es ist wichtig, dass diese Konflikte offen angesprochen und im Sinne der Teamfindung verarbeitet werden. Rituale helfen, diesen Prozess zu beschleunigen. Das Team lernt sich dadurch besser kennen und weiß, wie es in der Zukunft mit anderen Konflikten besser umgeht. Das stärkt den Zusammenhalt und das Vertrauen im und ins Team.

Zum Weiterlesen

Space Invaders Basel

Ich hatte die Freude, mit Freunden Basel zu besuchen. Das war am 22.7.2018. Dort haben wir auch Jagd auf Space Invaders zu machen.

Vorab: ich kann Invader Touren nur empfehlen. Man lernt die stadt aus einer völlig anderen Perspektive kennen. Und man sieht trotzdem alle wichtigen Sehenswürdigkeiten.

Die Tour selbst ist übrigens auch schön beschrieben von der Baseler Tageswoche. Der Artikel stammt aus dem Jahr 2013. Ich zeige hier die Tour in Bildern mit ein paar Kommentaren.

Stationen an Hauswänden

Offenbar wurden viele der Invaders im Rahmen eines Kulturprojektes an die Hauswände angebracht. Das führt dazu, dass viele Invaders nicht nur bis heute vorhanden sind, sondern anscheinend auch recht gut gepflegt werden.

 

Stationen an Pfeilern, Treppen, Treppen

Bei einigen der Invaders muss man schon ein wenig genauer schauen.

Der Invader am Wettsteinplatz ist immer noch vorhanden, er hat nur schon ein wenig gelitten…

 

Gone Invaders

Leider gibt es auch einige Invaders, die nicht mehr existieren oder zur Zeit verdeckt sind.

Über dem Durchgang zum Bahnhof sieht man eine quadratische Klebefläche. Vermutlich ist dies der Rest eines Invaders.

Auch der Invader am „Le Centre“ scheint verschwunden zu sein. Da hier die Ortsangabe des Invaders unklar war, besteht hier die Hoffnung, dass er doch noch gefunden werden kann…

Es gibt noch weitere Invaders, die zumindest verdeckt sind: zum einen wird am Rümelinplatz zur Zeit gebaut, der Invader ist daher von einem Bauzaun verdeckt.

Andere Street Art

Wenn man da so durch die Stadt tigert, sieht man auch anderes. Hier sind zwei Beispiele.

Space Invaders Berlin

Street Art am Holzmarkt 2018

Kennt Ihr Space Invaders? Es ist eines der ältesten Arcade Games, das erstmalig 1978 veröffentlicht wurde. Obwohl es einige IT-Ewigkeiten auf dem Buckel hat, ist es bis heute präsent. u.a. als Online-Spiel im Internet.

Das Spiels hat auch das Interesse von Straßenkünstlern geweckt. Das Projekt www.space-invaders.com des Künstlers „Invader“ aus dem Jahr 1998 machte es sich zur Herausforderung, die Invaders aus dem Videospiel zu befreien und in die echte Welt zu bringen. Durch einfache Keramikkacheln baute und baut er die Figuren der Space Invaders und brachte diese anfangs an Wänden in Paris an. Wenig später  erweiterte er die Aktion auf andere Städte („Invasions“). Die Idee wurde zum Riesenerfolg, und so gibt es bis heute immer neue Invasions in vielen Städten rund um den Globus. Die Aktion wird mittlerweile von einem ganzen Team getragen, deren Identität ebenfalls unbekannt ist.

Die Aktion ging sogar bis in die internationale Raumstation ISS. Weitere Informationen zur Historie gibt es hier, natürlich auch mit einem Bild von der ISS.

Die Invaders können nun auch wieder online auftreten: mit flashinvaders können die Invaders abfotografiert und als persönliche Galerie gespeichert werden. Mehr Infos dazu gibt es hier: http://www.space-invaders.com/flashinvaders/

Berlin Invasion

Die Space Invaders sind auch nach Berlin gekommen. Da ich diese Aktion sehr mag, versuche ich, die Berliner Invaders zu finden. Nun sind die ersten Besuche der Künstler schon einige Jahre her (2002 und 2007). Logischerweise verändert sich die Stadt. Dadurch kann es natürlich auch passieren, dass Invaders verloren gehen („#invadergone“). 2017 gab es einen dritten Besuch, bei dem ein großer Invader an der Urban Nation Gallery angebracht wurde (siehe unten).

Mit diesem Blog Post versuche ich, die Invaders zu lokalisieren. Da die Invaders inzwischen auch beliebte Sammelobjekte sind, werde ich die Plätze nicht punktgenau angeben. Ich möchte jeden dazu auffordern, diese Objekte nicht zu vernichten oder abzunehmen. Es handelt sich um Kunst, die für die Öffentlichkeit gedacht ist.

Berlin Mitte: Auguststraße (BRL__05)

Trotz einiger Renovierungen und Besitzerwechsel in den letzten Jahren haben das große Glück, dass dieser Space Invader überlebt hat. Die Aufnahme entstand am 07.07.2018:

Alexanderplatz in Richtung Rosa-Luxemburg-Straße

Keine neuen Infos…

Alexanderplatz: gegenüber der alten Markthalle

Leider ist dieser Invader wieder verschwunden. Dieses Bild entstand im April 2018. Der Durchgang ist mittlerweile gesperrt. Der Invader war über dem zweiten „A“ der Beschriftung „Markthalle“ platziert. Man sieht noch die Klebereste an der Mauer.

Naunynstraße, Ecke Manteuffelstr., Kreuzberg

Keine neuen Infos…

Que Pasa Restaurant, Skalitzer Str, Berlin

Keine neuen Infos…

Oranienstr. 14a, Kreuzberg, rechts vom goldenen Hahn

Keine neuen Infos…

Alexanderplatz (Richtung cubix-Kino)

Keine neuen Infos…

Urban Nation in der Bülowstr. (BRL_12)

Der Sawyer-Effekt – spielend arbeiten

Mich beschäftigt zur Zeit das Thema, was uns Menschen eigentlich umtreibt. Ist es Geld? Macht? Konsum? Ansehen? Vermutlich spielen diese Dinge eine Rolle.

Aber das ist sicherlich nicht alles. Zu diesem Thema wurde mir von Kollegen das Buch „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ von Daniel Pink empfohlen. Ein spannendes Buch. Im Kern handelt das Buch von intrinsischer Motivation. Ein Kapitel fand ich besonders spannend. Es geht darum um den „Sawyer-Effekt“.  Was es damit auf sich hat, habe ich in diesem Blog Post zusammengefasst.

„Nur das, was Geld kostet, ist etwas wert“ – wirklich?

Für viele ist Geld ein guter Motivator. Es dient als Entgelt dafür, dass – teils unliebsame – Aufgaben für einen anderen erledigt werden.

Dieser Ansatz hat jedoch Fehler: die Auslobung einer Bezahlung hilft sicher dabei, eine Person zu finden, die sich einer Aufgabe annimmt.  Geld bietet aber keine Garantie dafür, dass die optimale Lösung gefunden wird. Im Gegenteil: es gibt mittlerweile Indizien dafür, dass Bezahlung Menschen dazu verführt, nicht nur den kürzesten, sondern manchmal auch ethisch fragwürdige Wege zu gehen, um ein Ziel zu erreichen (siehe Daniel Pink, Kapitel „Unethical Behavior“).

Damit entsteht ein Dilemma: mit Geld ist es möglich, Menschen zu finden, die bestimmte Aufgaben lösen können. Die Bezahlung selbst führt jedoch nicht automatisch zu einer optimalen Lösung. Im Gegenteil: trotz immer höheren Summen werden kurzfristige und oftmals fragwürdige Lösungen gewählt. Weniger Geld funktioniert jedoch auch nicht, da sonst niemand zur Problemlösung zur Verfügung steht.

Der Sawyer-Effekt

Wie kann es sein, dass trotz einer sehr guten Bezahlung die Motivation zu einer exzellenten Arbeit nicht gegeben ist?

Daniel Pink hat dazu eine Antwort in Mark Twains Roman  „Tom Sawyer und Huckleberry Finn“ gefunden:

Eines Tages bekam Tom die Aufgabe, Tante Pollys Zaun zu tünchen. Tom war wenig begistert von dieser Aufgabe.

Er versuchte nun,  einen Freund für diese Aufgabe zu bezahlen. Er bemerkte jedoch, dass seine Mittel vielleicht dazu ausreichten, um einen Arbeitstausch zu erkaufen, nicht jedoch, um auch nur eine halbe Stunde wahrer Freiheit zu bekommen. Dann hatte er eine Idee.

Als sein Freund Ben vorbeischlenderte, verspottete er Tom für seine traurige Aufgabe. Doch Tom erklärte: „Es mag Arbeit sein oder auch nicht. Ich weiß jedoch: mir macht’s Spaß! Kommt ein Junge denn jeden Tag dazu, einen Zaun zu streichen?“ Er setzte konzentriert seine Arbeit fort.

Ben beoachtete ihn und die Sache interessierte – fesselte – ihn immer mehr. Nach einer Weile fragte er Tom, ob er wohl ein bissche streichen dürfe.

Tom lehnte dies ab: „Nein nein, es geht wohl nicht. Tante Polly nimmt’s sehr genau mit dem Zaun. Er muss sehr sorgfältig gestrichen werden, kaum einer von tausend Jungens ist imstande, dies zu tun“ Nun war Bens Begeisterung nicht mehr zu bremsen.

Tom lehnte immer noch ab: „Siehste nicht, dass ich in der Klemme sitze? Wenn was passiert…“ – „Quatsch, ich mach’s genauso vorsichtig. “ Als sich Tom immer noch zierte, bot Ben ihm sogar einen Apfel an. Tom übergab scheinbar widerwillig den Pinsel und Ben machte sich eifrig an die Arbeit. Tom konnte weitere Jungs für diese Arbeit begeistern, und so wurde Tom nicht nur um einige Äpfel reicher, sondern konnte seine Aufgabe auch früher zu Ende bringen.

Mark Twain fasst diese Episode so zusammen: Tom hatte ein Gesetz des menschlichen Handelns entdeckt. „…um das Begehren eines Menschen zu erwecken, ist nicht weiter nötig als die Sache schwer erreichbar zu machen…“ Er stellt außerdem fest: „Arbeit besteht darin, was man zu tun verpflichtet ist.  Spiel besteht darin, was man nicht zu tun verpflichtet ist.“ (Twain, S. 27)

Mark Twain bemerkte ein weiteres Phänomen: „Es gibt in England reiche Herren, die im Sommer täglich verkehrende vierspännige Reisekutschen zwanzig oder dreißig Meilen weit lenken, weil dieses Vorrecht sei ziemlich viel Geld kostet; böte man ihnen aber Lohn für diesen Diesnt, so würde es zur Arbeit, und dann gäben sie ihn auf.“

Es ist also möglich, „Arbeit in Spiel“ zu verwandeln.  Der Zwang fällt weg. Menschen können sich aus intrinsischen Gründen für die Erledigung entscheiden. Und natürlich auch umgekehrt: „Spiel kann in Arbeit“ verwandelt werden. In diesem Fall wird die Motivation durch  extrinsische Motivatoren getrieben. Dies kann aber auch Menschen demotivieren, etwas zu tun.

Dieser Zusammenhang zwischen Arbeit und Spiel wird von Daniel Pink als Sawyer-Effekt  bezeichnet.

Und wie löst der Sawyer-Effekt nun unser Dilemma?

Der erste Schluss ist NICHT, dass Geld nicht benötigt wird. In unserer Gesellschaft ist Geld ein unabdingbarer Faktor, um sein Leben zu finanzieren und Sicherheit zu schaffen. Die Erkenntnis ist daher, dass genau so viel Geld gezahlt werden muss, um das grundsätzliche Bedürfnis nach Versorgung und Sicherheit zu befriedigen.

Jeder weitere äußere Anreiz durch Geld oder Belohnungen würde keinen weiteren Effekt mehr bringen. Im Gegenteil: Menschen, die sich für die am Arbeitsplatz gebotenen Herausforderungen interessieren, würden dem Sawyer-Effekt nach ihr Interesse verlieren.

Umgekehrt würde der Anreiz steigen, wenn der Fokus dieser auf den Herausforderungen dieser Aufgabe liegen würde. Menschen, die aus einem inneren (intrinsischen) Antrieb heraus sich immer wieder den Herausforderungen ihrer Aufgaben stellen dürfen, würden demzufolge auch auf höhere Lohnzahlungen verzichten, da dies keinen weiteren Anreiz schaffen würde.

Natürlich entsteht dadurch auch für Unternehmen eine komplexere Herausforderung: wie findet und bezahlt man die richtigen Menschen, um anstehende Aufgaben zu lösen? Wie schafft man ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende nicht durch Zwang, sondern mit spielerischer Leichtigkeit ihre Verantwortung erkennen und Herausforderungen  lösen?

Zusammenfassung

Gerade für Aufgaben, bei denen saubere, durchdachte Lösungen essenziell sind, sind althergebrachte Motivatoren wie Geld nicht hilfreich. Der Sawyer-Effekt zeigt einen Weg auf, mit dem Aufgaben durch intrinsische Motivation erfolgreich gelöst werden können.

Voraussetzung dafür ist, dass Grundbedürfnisse erfüllt werden. Die Herausforderung beginnt darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen. das Mitarbeitern hilt, den Fokus auf Herausforderungen und Verantwortungen zu richten und diese spielerisch zu lösen.

Diesen Weg zu beschreiten wird viele Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen stellen. Denn spielerischer Umgang bedeutet eine Abkehr von Perfektionismus und weitreichenden Plänen. Fehler gehören zu dieser Kultur genauso wie konstantes Lernen, wiederkehrende Unsicherheit und Experimentieren.

Ein Rückfall in die einfacheren Werkzeuge der extrinsischen Motivation wird daher vorkommen. Wenn dieser Weg Menschen und Unternehmunge erfolgreicher macht, wird die Bereitschaft vorhanden sein, mit diesen Herausforderungen umzugehen. Neue Runde, neues Spiel.

Literatur:

  • Pink, Daniel H. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. ISBN: 9781101524381. E-book. Version 6
  • Twain, Mark. Tom Sawyer und Huckleberry Finn. ISBN: 978-3-86647-698-1. Anaconda Verlag, 2011