Was ist Rassismus?

Ich kann diese Frage nicht mehr hören. Das ist ernst gemeint. Rassismus wurde schon von so vielen Menschen definiert, dass es eigentlich jede*r wissen sollte. Als weißer cis-Mann ist es mir wichtig, mich klar gegen jede Form von Rassismus zu stellen. Es ist also wichtig, klar zu machen, was Rassismus bedeutet. Ich probiere es hier mit einer Bildergeschichte.

Zwei Menschen laufen sich über den Weg. Links ist unsere weiße Person, die einer Person of Color (PoC) oder einer*m Schwarzen gegenübertritt.

Aus welchen Gründen auch immer, ist es unserer weißen Person wichtig, sich nicht nur gut, sondern besser zu fühlen. Dies können sowohl persönliche Gründe, als auch Gewohnheit oder soziale Normen sein.

Die Mechanismen sind individuell unterschiedlich, sie können antrainiert oder erlernt sein. Die weiße Person nutzt dazu das einfachste sichtbare Merkmal: die Hautfarbe.

Die Bewertung „Ich bin besser als Du“ erfüllt einen einzigen Zweck: Sie setzt die eigene (weiße) Person als Maß aller Dinge. Dieses Verhalten ist tief in die Gewohnheiten eingebrannt.

Natürlich ist diese Bewertung der reinste Unfug, denn die Hautfarbe sagt gar nichts über die Person aus.

Die Tatsache, dass eine Person eine andere aufgrund ihrer Hautfarbe deklassiert, ist Rassismus.

Rassismus entsteht im Kopf. Selbstverständlich können wir nicht in die Köpfe anderer blicken. Aber wir können deren Aussagen genauer betrachten.

Denn ein rassistisch geprägtes Weltbild spiegelt sich auch in den Aussagen von rassistisch sozialisierten Menschen wider.

Das bleibt nicht aus, wenn mensch in einem Land lebt, das institutionellen und strukturellen Rassismus vorlebt und ständig reproduziert.

Bei offensichtlich feindseligen Aussagen ist die Intention noch recht einfach zu erkennen.

Was steckt aber hinter vermeintlich positiven Aussagen? Kann es sein, dass Komplimente zwar nett gemeint sind, aber trotzdem rassistisch wirken?

Ja! Definitiv!

Denn auch positiv gemeinte Aussagen können schmerzhaft für Schwarze und People of Color sein.

Viele werden jeden Tag mit diesen Aussagen konfrontiert. Sie müssen sich mit Zuschreibungen auseinandersetzen.

Die Deklassierung wiederholt sich tagtäglich, weil viele weiße Menschen rassistische Aussagen unbewusst jeden Tag aufs Neue wiedergeben.

Rassismus ist kein Thema, das „nur“ in rechtsextremen Kreisen auftaucht. Es ist ein Thema, dass alle weißen Menschen betrifft, denn weiße Menschen sind diejenigen, die vom Rassismus profitieren.

Rassismus entsteht im Kopf. Um ihn dort wieder herauszubekommen, muss jede*r Einzelne sich mit ihrer*seiner Sozialisierung und Ausprägung des Rassismus beschäftigen.

Agile Gewohnheiten

Weißt Du, wie lange es dauert, bis sich eine neue Gewohnheit wirklich verankert hat? Mindestens 1 bis 3 Monate! Und wenn es darum geht, schlechte Gewohnheiten abzulegen, sogar mehrere Jahre!

Dieses Wissen ist gerade im agilen Kontext sehr wichtig, denn hier werden wir immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt. Da kann eine heute lieb gewonnene Gewohnheit morgen schnell mächtig im Weg stehen.

Agil werden ist nicht schwer…

Iteration mit Review und Retrospektive

Agile Arbeitsweisen werden da angewandt, wo eine Idee oder Lösung erst dann ihren Wert zeigt, wenn sie im Einsatz ist. Um das Risiko von falschen Entscheidungen zu minimieren, werden die einzelnen Arbeitsschritte stark verkürzt („Iterationen“ mit einer Dauer von ca. 2 Wochen) und deren Ergebnis und Erfolg in „Reviews“ regelmäßig überprüft. Fehlerhafte Entscheidungen sind normal und können schneller korrigiert werden.

Fehlerkultur: Fehler erkennen und miteinander besprechen, um daraus zu lernen.

Die agile Arbeit wird in Expert*innenteams durchgeführt, die ihre Arbeitsweisen immer wieder anpassen müssen. Zu diesem Zweck reflektiert das Team regelmäßig die eigene Arbeit („Retrospektiven“).

Wird ein Team neu zusammengestellt, müssen sich die beteiligten Mitglieder erst einmal auf eine gemeinsame Arbeitsweise einigen (siehe „Das 4-Phasen-Modell von Tuckman“).

Das 4-Phasen-Modell von Tuckman: Forming, Storming, Norming, Perfoming.

Besonders spannend sind Teams, deren Mitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen kommen („crossfunktionale Teams“). Die verschiedenen Disziplinen bringen unterschiedliche Denkweisen und Ansichten, das Meinungsbild wird vielschichtiger und diverser.

Je nachdem, wie vertraut die einzelnen Kolleg*innen mit agilen Arbeitsweisen sind, kommen einige Veränderungen und damit viele neue Gewohnheiten ins Spiel.

Zum Abschluss dieses Abschnitts fasse ich die Ebenen zusammen, die bei der Einführung agiler Methoden relevant sind:

Neue Arbeitsweisen:
Iterationen, Reviews, Retrospektiven

Neue Verhaltensweisen:
Fehlerkultur, Reflexion

Crossfunktionalen Teams:
Zusammenarbeit, Diversität, Tuckman-Phasen

… agil gewohnt sein aber sehr

Wir Menschen sind nicht gut darin, viele Gewohnheiten zeitgleich zu ändern. Ich weise auf Vorsätze zum Neuen Jahr hin, die in den allermeisten Fällen gebrochen werden. Und was passiert anschließend: wir fallen zurück in unsere alten Gewohnheiten.

Wenn wir im Arbeitskontext neue (agile) Gewohnheiten aufbauen wollen, müssen wir ein paar Richtlinien beachten:

1. Geduld haben

Agilität lässt sich nicht verordnen. Im vorherigen Abschnitt habe ich umrissen, welche Veränderungen im Denken, in der Zusammenarbeit und neuen Gewohnheiten durch Agilität auf die Menschen zukommen. Je nach dem agilen Reifegrad der Organisation kann die Einführung mehrere Monate bis Jahre benötigen.

"Lass Dir Zeit!" - Geduld

Außerdem ist für Führungskräfte und erfahrene Agilist*innen Geduld auch deswegen wichtig, weil sie anderen Kolleg*innen Zeit geben müssen, ihre persönlichen Gewohnheiten anzupassen. Wir alle haben Zeit gebraucht, um zu lernen. Diese Zeit ist auch für andere wichtig, um Gewohnheiten in der Organisation zu ändern.

2. Kleine Gewohnheitsänderungen durchführen

Oft bringen schon kleinere Veränderungen spürbare Verbesserungen. Auf der Team- und Organisationsebene helfen kleine Experimente, Erfolgserlebnisse zu schaffen, die Teammitglieder dazu motivieren, weitere Gewohnheiten zu verändern. Schritt für Schritt!

"Wie ändere ich meine Gewohnheiten?"

3. Struktur zulassen

Da wir nicht alles auf einmal ändern können, macht es Sinn, mit Strukturen zu beginnen, die die Veränderung von Gewohnheiten begünstigen.

Je weniger Erfahrung Kolleg*innen mit agilen Arbeitsweisen haben, desto mehr empfiehlt sich die Einführung von Scrum.

Wenn einzelne Kolleg*innen mit agilen Methoden bereits vertraut sind, ist Scrum trotzdem hilfreich, denn es bildet eine solide und erprobte Basis für den Start mit Agilität. Dadurch unterstützen die erfahreneren Kolleg*innen ihr Team, ihre Unsicherheiten über das ‚was?‘ und ‚wie?‘ zu überwinden.

Quellen

Vom Winde verweht: der stürmische Projektbeginn!

Neues Projekt? Das ist gut! Doch kaum ist das neue Team gebildet, kommen schon die ersten Reibereien auf. Und natürlich entstehen gerade am Anfang eines neuen Projektes Konflikte in den Bedürfnissen und Wünschen der einzelnen Teammitglieder.

Der Organisationspsychologe Bruce W. Tuckman hat sich die Interaktion von Menschen bereits in den 1960er Jahren angesehen und festgestellt, dass gerade am Anfang die Performance von Teams einbrechen kann. Er hat ein Phasen-Modell abgeleitet, das die Interaktion von Mitgliedern einer kleinen Gruppe beschreibt.

Doch was genau hat es mit diesen Phasen auf sich? Und wie hilft das Modell, die Teamarbeit zu verbessern?

4-Phasen-Modell von Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing

Die vier Phasen

Die folgende Tabelle gibt die vier Phasen des Tuckman-Modells wieder:

PhaseBesonderheiten
FormingDie Teammitglieder kommen das erste Mal in einer neuen Konstellation zusammen. Dieses Kennenlernen und erste Beschnuppern ist oft mit Unsicherheit verbunden: Werde ich vom Team akzeptiert? Kann ich mich in diesem Team voll entfalten? In dieser Phase sind die Beziehungen der Teammitglieder untereinander noch völlig unklar.
StormingDie Teammitglieder versuchen, über Aufgaben- und Rollenkonflikte ihr Revier abzustecken. Diese Phase ist besonders kritisch, da Unterschiede in Werten und Gewohnheiten offensichtlich werden. In dieser Phase entwickelt sich die informelle Hierarchie im Team.
NormingDie Teammitglieder haben ihre Position im Team gefunden und sind bereit, zusammenzuarbeiten. Das Festlegen von Regeln und die gemeinsame Definition von Rollen (norming) im Team unterstützen diesen Prozess.
PerformingDie Zusammenarbeit bereichert alle Teammitglieder, sie fühlt sich erfolgreich an und motiviert. Der Outcome des Teams steigt spürbar.

Das Modell spielt kaum eine Rolle, wenn ein Team bereits seit längerem unverändert existiert. Tuckmans Theorie besagt, dass das Team immer dann alle oben beschriebenen Phasen (erneut) durchwandert, wenn es neu aufgestellt oder umbesetzt wurde. Am kritischsten ist die Storming-Phase, da zu diesem Zeitpunkt die Teammitglieder ihre Beziehungen zueinander (neu) definieren. Dies kann in einigen Teams sehr emotional werden.

Diese Phase ist für Firmen kritisch, da in dieser Zeit weniger am Produkt gearbeitet wird. Viele Teammitglieder und Vorgesetzte neigen daher dazu, die in dieser Zeit aufkommenden Konflikte wegzudiskutieren oder per Anweisung zu beenden.

Leider sorgt genau dieses Verhalten dafür, dass das Team nicht aus dem Tief kommt. Im Gegenteil: die Storming-Phase kann sich über die gesamte Lebenszeit des Teams ziehen und sorgt im Extremfall für ein Scheitern eines Projektes.

In stürmischen Zeiten…

Für das Team ist es daher wichtig, in der Storming-Phase sehr aufmerksam zu sein. Teams, die sich in der Storming-Phase befinden, müssen sich mehr oder weniger mit sich selbst beschäftigen. In Scrum kümmert sich der Scrum Master darum, dem Team die aufkommenden zwischenmenschlichen Konflikte aufzuzeigen und sich bewusst mit ihnen auseinanderzusetzen.

Natürlich kann jedes andere Team in eine Storming-Phase kommen. Es ist dann wichtig, dass das Team entsprechend begleitet wird. Dies können sowohl Führungskraft als auch Agile Coaches übernehmen.

Führung durch stürmische Zeiten

In jedem Fall gilt es, die Storming-Phase so kurz wie möglich zu halten, diese jedoch auch nicht zu unterdrücken. Diese Gratwanderung ist schwer, wird aber mit folgenden Tipps erleichtert:

Was?Warum?
Konflikte im Team offen ansprechenEs ist wichtig, dass das Team Konflikte klärt. Jede Klärung sorgt dafür, dass die Teammitglieder lernen, mit Diskussionen auf gesunde Weise umzugehen. Wichtig: eine Klärung lässt sich nicht anweisen! Es geht vielmehr darum, dass Vermeidungsstrategien abgelegt werden und eine offene und ehrliche Diskussionskultur entsteht. Das erfordert von allen Teammitgliedern Mut, Offenheit und Respekt.
Konfliktklärung ritualisierenKonflikte klären ist nicht jedermanns Sache. Sie sind unangenehm und emotionsgeladen. Es ist wichtig, sie als normale Themen des Miteinanders zu akzeptieren. Im Umgang mit diesem Themen helfen strukturierte Ansätze, beispielsweise die gewaltfreie Kommunikation, die kollegiale Fallberatung und für komplexere Fälle die Mediation durch Fachleute.
Vertrauen ins Team stärkenVertrauen ist die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Wer die Kolleg*innen kennt und weiß, wie sie*er tickt, weiß auch mit den Marotten umzugehen. Zum Kennenlernen helfen Werkzeuge wie beispielsweise Appreciative Interviews oder Drawing Together. In Retrospektiven kann „Heard,Seen, Respected“ den Einstieg erleichtern.

Zusammenfassung

Das Vier-Phasen-Modell erklärt, welche Interaktionen bei neuen oder veränderten Teams entstehen. Die Storming-Phase ist dabei sehr wichtig, weil diese erklärt, warum es in neu gebildeten Teams zu Performanceeinbrüchen kommen kann. Die in dieser Phase auftretenden Konflikte sind völlig normal und sogar notwendig.

Es ist wichtig, dass diese Konflikte offen angesprochen und im Sinne der Teamfindung verarbeitet werden. Rituale helfen, diesen Prozess zu beschleunigen. Das Team lernt sich dadurch besser kennen und weiß, wie es in der Zukunft mit anderen Konflikten besser umgeht. Das stärkt den Zusammenhalt und das Vertrauen im und ins Team.

Zum Weiterlesen

Der Sawyer-Effekt – spielend arbeiten

Mich beschäftigt zur Zeit das Thema, was uns Menschen eigentlich umtreibt. Ist es Geld? Macht? Konsum? Ansehen? Vermutlich spielen diese Dinge eine Rolle.

Aber das ist sicherlich nicht alles. Zu diesem Thema wurde mir von Kollegen das Buch „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us“ von Daniel Pink empfohlen. Ein spannendes Buch. Im Kern handelt das Buch von intrinsischer Motivation. Ein Kapitel fand ich besonders spannend. Es geht darum um den „Sawyer-Effekt“.  Was es damit auf sich hat, habe ich in diesem Blog Post zusammengefasst.

„Nur das, was Geld kostet, ist etwas wert“ – wirklich?

Für viele ist Geld ein guter Motivator. Es dient als Entgelt dafür, dass – teils unliebsame – Aufgaben für einen anderen erledigt werden.

Dieser Ansatz hat jedoch Fehler: die Auslobung einer Bezahlung hilft sicher dabei, eine Person zu finden, die sich einer Aufgabe annimmt.  Geld bietet aber keine Garantie dafür, dass die optimale Lösung gefunden wird. Im Gegenteil: es gibt mittlerweile Indizien dafür, dass Bezahlung Menschen dazu verführt, nicht nur den kürzesten, sondern manchmal auch ethisch fragwürdige Wege zu gehen, um ein Ziel zu erreichen (siehe Daniel Pink, Kapitel „Unethical Behavior“).

Damit entsteht ein Dilemma: mit Geld ist es möglich, Menschen zu finden, die bestimmte Aufgaben lösen können. Die Bezahlung selbst führt jedoch nicht automatisch zu einer optimalen Lösung. Im Gegenteil: trotz immer höheren Summen werden kurzfristige und oftmals fragwürdige Lösungen gewählt. Weniger Geld funktioniert jedoch auch nicht, da sonst niemand zur Problemlösung zur Verfügung steht.

Der Sawyer-Effekt

Wie kann es sein, dass trotz einer sehr guten Bezahlung die Motivation zu einer exzellenten Arbeit nicht gegeben ist?

Daniel Pink hat dazu eine Antwort in Mark Twains Roman  „Tom Sawyer und Huckleberry Finn“ gefunden:

Eines Tages bekam Tom die Aufgabe, Tante Pollys Zaun zu tünchen. Tom war wenig begistert von dieser Aufgabe.

Er versuchte nun,  einen Freund für diese Aufgabe zu bezahlen. Er bemerkte jedoch, dass seine Mittel vielleicht dazu ausreichten, um einen Arbeitstausch zu erkaufen, nicht jedoch, um auch nur eine halbe Stunde wahrer Freiheit zu bekommen. Dann hatte er eine Idee.

Als sein Freund Ben vorbeischlenderte, verspottete er Tom für seine traurige Aufgabe. Doch Tom erklärte: „Es mag Arbeit sein oder auch nicht. Ich weiß jedoch: mir macht’s Spaß! Kommt ein Junge denn jeden Tag dazu, einen Zaun zu streichen?“ Er setzte konzentriert seine Arbeit fort.

Ben beoachtete ihn und die Sache interessierte – fesselte – ihn immer mehr. Nach einer Weile fragte er Tom, ob er wohl ein bissche streichen dürfe.

Tom lehnte dies ab: „Nein nein, es geht wohl nicht. Tante Polly nimmt’s sehr genau mit dem Zaun. Er muss sehr sorgfältig gestrichen werden, kaum einer von tausend Jungens ist imstande, dies zu tun“ Nun war Bens Begeisterung nicht mehr zu bremsen.

Tom lehnte immer noch ab: „Siehste nicht, dass ich in der Klemme sitze? Wenn was passiert…“ – „Quatsch, ich mach’s genauso vorsichtig. “ Als sich Tom immer noch zierte, bot Ben ihm sogar einen Apfel an. Tom übergab scheinbar widerwillig den Pinsel und Ben machte sich eifrig an die Arbeit. Tom konnte weitere Jungs für diese Arbeit begeistern, und so wurde Tom nicht nur um einige Äpfel reicher, sondern konnte seine Aufgabe auch früher zu Ende bringen.

Mark Twain fasst diese Episode so zusammen: Tom hatte ein Gesetz des menschlichen Handelns entdeckt. „…um das Begehren eines Menschen zu erwecken, ist nicht weiter nötig als die Sache schwer erreichbar zu machen…“ Er stellt außerdem fest: „Arbeit besteht darin, was man zu tun verpflichtet ist.  Spiel besteht darin, was man nicht zu tun verpflichtet ist.“ (Twain, S. 27)

Mark Twain bemerkte ein weiteres Phänomen: „Es gibt in England reiche Herren, die im Sommer täglich verkehrende vierspännige Reisekutschen zwanzig oder dreißig Meilen weit lenken, weil dieses Vorrecht sei ziemlich viel Geld kostet; böte man ihnen aber Lohn für diesen Diesnt, so würde es zur Arbeit, und dann gäben sie ihn auf.“

Es ist also möglich, „Arbeit in Spiel“ zu verwandeln.  Der Zwang fällt weg. Menschen können sich aus intrinsischen Gründen für die Erledigung entscheiden. Und natürlich auch umgekehrt: „Spiel kann in Arbeit“ verwandelt werden. In diesem Fall wird die Motivation durch  extrinsische Motivatoren getrieben. Dies kann aber auch Menschen demotivieren, etwas zu tun.

Dieser Zusammenhang zwischen Arbeit und Spiel wird von Daniel Pink als Sawyer-Effekt  bezeichnet.

Und wie löst der Sawyer-Effekt nun unser Dilemma?

Der erste Schluss ist NICHT, dass Geld nicht benötigt wird. In unserer Gesellschaft ist Geld ein unabdingbarer Faktor, um sein Leben zu finanzieren und Sicherheit zu schaffen. Die Erkenntnis ist daher, dass genau so viel Geld gezahlt werden muss, um das grundsätzliche Bedürfnis nach Versorgung und Sicherheit zu befriedigen.

Jeder weitere äußere Anreiz durch Geld oder Belohnungen würde keinen weiteren Effekt mehr bringen. Im Gegenteil: Menschen, die sich für die am Arbeitsplatz gebotenen Herausforderungen interessieren, würden dem Sawyer-Effekt nach ihr Interesse verlieren.

Umgekehrt würde der Anreiz steigen, wenn der Fokus dieser auf den Herausforderungen dieser Aufgabe liegen würde. Menschen, die aus einem inneren (intrinsischen) Antrieb heraus sich immer wieder den Herausforderungen ihrer Aufgaben stellen dürfen, würden demzufolge auch auf höhere Lohnzahlungen verzichten, da dies keinen weiteren Anreiz schaffen würde.

Natürlich entsteht dadurch auch für Unternehmen eine komplexere Herausforderung: wie findet und bezahlt man die richtigen Menschen, um anstehende Aufgaben zu lösen? Wie schafft man ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende nicht durch Zwang, sondern mit spielerischer Leichtigkeit ihre Verantwortung erkennen und Herausforderungen  lösen?

Zusammenfassung

Gerade für Aufgaben, bei denen saubere, durchdachte Lösungen essenziell sind, sind althergebrachte Motivatoren wie Geld nicht hilfreich. Der Sawyer-Effekt zeigt einen Weg auf, mit dem Aufgaben durch intrinsische Motivation erfolgreich gelöst werden können.

Voraussetzung dafür ist, dass Grundbedürfnisse erfüllt werden. Die Herausforderung beginnt darin, ein Arbeitsumfeld zu schaffen. das Mitarbeitern hilt, den Fokus auf Herausforderungen und Verantwortungen zu richten und diese spielerisch zu lösen.

Diesen Weg zu beschreiten wird viele Unternehmen, Mitarbeiter und Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen stellen. Denn spielerischer Umgang bedeutet eine Abkehr von Perfektionismus und weitreichenden Plänen. Fehler gehören zu dieser Kultur genauso wie konstantes Lernen, wiederkehrende Unsicherheit und Experimentieren.

Ein Rückfall in die einfacheren Werkzeuge der extrinsischen Motivation wird daher vorkommen. Wenn dieser Weg Menschen und Unternehmunge erfolgreicher macht, wird die Bereitschaft vorhanden sein, mit diesen Herausforderungen umzugehen. Neue Runde, neues Spiel.

Literatur:

  • Pink, Daniel H. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. ISBN: 9781101524381. E-book. Version 6
  • Twain, Mark. Tom Sawyer und Huckleberry Finn. ISBN: 978-3-86647-698-1. Anaconda Verlag, 2011

Softwareentwicklung ist selten ein technisches Problem

Programmieren ist meine Leidenschaft. Schon mit 13 Jahren habe ich mit BASIC und PASCAL programmiert. Ich habe mich im Studium zwar für einen Umweg entschieden. Es war aber klar, dass ich Softwareentwicklung immer dabei haben möchte. Dies ist bis heute so.

In dem Moment, in dem mein Hobby zum Beruf wurde, änderte sich aber auch die Perspektive. Es war schnell klar, dass viele der Anforderungen mit entsprechender Software und eigener Programmierung leicht umzusetzen war.

Es tauchten aber neue Themen auf. Softwareentwicklung war nicht die Sache von Einzelpersonen, hier war Teamwork gefragt. Dies hat sich bis heute nicht geändert.

Mittlerweile arbeiten wir in agilen Teams, verringern die Dauer der Entwicklungszyklen, automatisieren. Agile Paradigmen und Ansätze des Lean Development helfen immer mehr Firmen, ihre Arbeit auf das Wesentliche zu fokussieren.

Trotzdem bemerke ich in den letzten Jahren immer wieder Probleme in der täglichen Arbeit. Es geht dabei fast nie um technische Themen, sondern meist um Befindlichkeiten, unterschiedliche Werte und Denkweisen. Mich hat dieses Thema nicht mehr losgelassen. Anfangs stand für mich die Frage im Raum, wie ich meine Kollegen davon überzeugen kann, dass meine Denkweise die richitge ist. Offen gesagt, das hat nicht geklappt.

Also besuchte ich Seminare, Kurse und Workshops. Die Themen waren Kommunikation, Gruppendynamiken, Kulturen und viele andere. Um es kurz zu machen: ich musste erkennen, dass ich andere nicht verändern kann. Ich musste mich selbst verändern.

Viele dieser Erfahrungen lassen sich schwer in Worte fassen. Aber irgendwo muss ich anfangen. Also habe ich das Thema ausgewählt, dass mir hilft, andere zu verstehen und herauszufinden, wie wir Konsens über ein bestimmtes Problem herstellen können.

Dieses Thema habe ich im Blog meines Arbeitgebers – der codecentric AG – veröffentlicht: Wie hilft Empathie bei der Softwareentwicklung

Dies ist nur ein erster Einstieg, es gibt noch viel mehr zu erzählen. Wenn Ihr Fragen habt, kontaktiert mich gerne.